新時代下房企轉型升級的道與術

中國指數研究院2018-07-11 14:02:00


引言:近年來,地產界的新現象、新玩法層出不窮:不願意別人說自己是發展商,“別墅專家”幹起出租房子,各種資產都變ABS……乍看上去有點匪夷所思,細想一下其實是房企在變革期上下求索、尋求突破,為下一次騰飛蓄積能量、豐滿羽翼。新時代下,行業大勢有變,房企靠舊模式不能延續高增長,轉型升級成為其必經之路,參透其中“道”與“術”才能蝶變新生。



Part1 勢
挑戰與機遇並存
房企轉型升級成必然


沒有成功的企業,只有時代的企業,把握大勢是企業成功的終身課題。新時代下,外部環境中挑戰與機遇並存,甚至個別因素的影響因企而異,可謂“汝之蜜糖,彼之砒霜”。綜合來看,轉型升級是房企必須進行的戰略選擇。


❶ 挑戰:

去槓桿下房企舊模式受限

“房住不炒”加劇品質競爭


宏觀層面,經濟金融持續去槓桿,融資收緊導致房企高槓杆經營模式難以為繼。2017年以來,防風險、降槓桿是整個經濟和金融工作的重心。金融去槓桿效果不斷向房地產行業傳導,針對房地產開發的銀行通道的開發貸和委託貸款、公司債和上市再融資、表外融資的地產基金和資管計劃均受到管控限制,行業資金面由鬆漸緊。在開發融資收緊的監管環境下,房企原有以債務融資模式為主的高槓杆經營模式面臨挑戰。


行業層面,“房住不炒”政策基調不動搖,品質競爭成為房企較量主戰場。2017年,房地產政策堅持“房住不炒”基調,供給側與需求端同步調整,限購限貸限售疊加土拍收緊,供應結構優化,調控效果逐步顯現;2018年多個城市被約談,房地產調控的高壓持續。在投資屬性主導的情況下,房屋品質均不是買賣雙方關注的重點,而在居住屬性凸顯和調控政策不放鬆的當下,希望賺取房子升值差價的投機者逐漸離場,為滿足居住需求的購房者會更加註重房屋的品質,因此品質競爭將成為房企爭奪客戶的主戰場。


圖:2017年以來地方主要調控政策


 機遇:

消費升級利好相關服務市場

租購併舉加速租賃市場崛起


宏觀層面,在消費升級大勢下,房地產相關服務市場成為新的藍海。伴隨著中國經濟社會的不斷髮展,我國已進入消費全面升級時代,服務消費呈現蓬勃發展。在消費升級帶動下,無論是高質量的居住需求,還是租賃、養老、文旅、教育、物流等服務領域均具有較大的發展空間,尤其是規劃合理、業態豐富、配套完善、功能健全的優質產品和服務仍然供不應求。


圖:中國部分房地產相關服務領域的市場規模


行業層面,推進租購併舉住房制度建設,租賃市場成為重要突破口。2017年以來,中央和地方加快租賃市場發展的政策層出不窮,包括積極探索“租購同權”、多種途徑加大住房租賃市場供應、加快培育住房租賃市場供應主體、支持住房租賃企業開展REITs試點、搭建政府住房租賃交易服務平臺等。其中,金融政策對租賃住房REITs的支持大大加速了租賃市場的發展,得到房企的積極響應;保利地產2018年3月成功發行國內首單房企租賃住房REITs,隨後碧桂園、旭輝百億REITs完成首期發行、恆大百億REITs獲受理。


❸ 雙面因素:

 增量市場僅是大企業的舞臺

成品住宅時代能者生存


1)增量市場:大企業的蛋糕,小企業的夢魘


未來3-5年,中國房地產行業集中度將加速提升,超30家千億以上規模企業將成為增量市場的主要角逐者。根據美國等發達國家經驗,長期來看房地產市場規模和市場空間都將趨於穩定,行業競爭將演變為“零和博弈”,房企的卡位戰將更為激烈。目前,中國房地產行業已進入深化調整週期,大型房企正在緊抓併購機遇快速做大規模,中型房企仍有少量彎道超車機會,而其他中小型房企生存空間被逐漸壓縮,未來被迫退出或主動轉型的機率更大。未來大型房企憑藉土地、資金、人才、管理等要素資源優勢以及較強的資源整合能力,更容易在行業洗牌和格局重構中實現規模的快速提升,預計到2020年,中國房地產企業數量銳減,房地產市場將變成規模巨鱷們的激烈角逐場地,千億以上規模企業數量將超30家,其中,將至少包括3家萬億以上企業、11家3000-10000億企業、16家1000-3000億企業。


圖:房企未來發展格局預測


2)成品住宅:有了金剛鑽,才能攬瓷器活


政策大力推進成品住宅,裝配式建築將成為房企基本功。2017年4月,住建部在“十三五”規劃中,明確提出了建築節能及綠色建築發展目標,目標要求到2020年,城鎮新開工全裝修成品住宅面積達到30%,裝配式建築面積佔新建建築面積比例達到15%。之後,浙江、四川、河南等地接連發文全面推進落實成品住宅,部分省份和城市還確定了全面推行節點,如河南2018年1月1日以後、成都2022年底只賣成品住宅。成品住宅的核心是一體化的設計實施,強調內裝設計與建築設計同步完成,對應的是裝配式建築。成品住宅的推行對於有多年成品住宅開發經驗的房企而言,更多的是機遇;對於較少涉足此領域的房企而言,則面臨開發難度加大、融資需求增加的壓力,當然也有提高利潤空間的好處。



Part2 道
沒有最優只有合適
須運營能力保駕護航


房企轉型升級的可選項有很多,但萬變不離其宗,其關鍵之“道”在於量體裁衣尋求最適合的路徑,做好運營能力儲備。不同規模的房企擁有的能力和能夠調動的資源千差萬別,適合的轉型升級的路徑必然不同;但無論規模大小,要實現轉型升級,必須有強大的運營能力做後盾。


❶ 戰略方向:

量體裁衣尋求最適合的路徑


圖:國外知名房企業務佔比


從國外發展來看,房企通過綜合開發運營商、轉型為REITs上市、專業化服務運營商等模式進行轉型升級,業務重心將從前端開發向後端服務和資產管理轉移。美、日等國的房地產企業經過房地產行業長週期波動洗禮,在市場轉變過程中經受住了市場的錘鍊,發展路徑值得參考:


轉型綜合開發運營商。聚合優勢資產、資源和運營能力,均衡發展新房開發銷售與運營服務,同時成立基金和REITs,實現重資產模式下的輕打法。如日本三井不動產租賃業務、新房開發銷售、經紀管理和住宅定製業務收入佔比分別為28.7%、31.5%、20.4%和14.5%,擁有3支REITs和2支私募基金,資產管理規模達3.47萬億日元。


轉型專業運營商。逐步收縮或退出開發銷售業務,但基於開發經驗和運營長處,以開發能力和經驗為鏈接關聯住宅租賃領域,轉型為住宅租賃運營商,如美國Forest City、The Michaels Organization和日本Daito、Leopalace21。


轉為REITs上市。選擇自身在商業零售、住宅租賃、寫字樓、倉儲、物流或養老中擅長的領域,紮實鍛造專業運營能力,緊抓本國政府推進REITs支持房地產發展機遇,以REITs上市,獲得大量資金支持,用於物業開發和收購,實現規模化擴張,如美國SPG、KIM、PSA、BXP、EQR、AVB和HCP均由開發商轉型而來。


圖:百強企業內部不同層級2017年轉型升級方向情況


國內不同規模的企業在業務選擇上呈現差異化。百強房企中,前10企業憑藉自身的資源優勢和穩健的運營能力,房地產相關轉型方向大而全,60%以上的企業積極搶佔特色小鎮、商業地產、文旅地產、養老地產、社區服務等領域;11-30企業中超50%的企業重點關注特色小鎮、商業地產、文旅地產和養老地產等;31-50、51-100企業則受自身規模或資源的限制,多元化佈局相對單一,且較多關注發展相對成熟的社區服務及“新風口”特色小鎮等領域。


圖:中國不同規模房企發展路徑分化示意圖


借鑑國外發展經驗和國內企業轉型升級現狀,我們認為中國不同規模房企的發展路徑將呈現出以下分化趨勢大型房企轉型綜合開發運營商,雙市場通殺,同時深化金融資本模式,實現產融結合。中型房企在繼續提升新房開發銷售規模的同時,依據自身資源積累和核心優勢重點提升房地產某一細分領域的運營能力,充分利用資產證券化盤活存量資產。小型房企受規模、實力等因素的限制,將逐漸退出新房開發銷售業務,圍繞存量房市場轉型為服務商,提供物業服務等。


能力儲備:

運營能力成轉型升級關鍵


新時代下,“不斷滿足人民日益增長的美好生活需要”成為房企轉型升級的基本出發點。2017年,房企紛紛提出“美好生活”戰略,實現從開發到服務、從房子到生活的理念升級。過去的住宅開發市場主要拼規模和速度,但未來的服務型市場拼的是運營,房企必須擺脫粗放型開發模式的慣性,潛心打造和強化運營能力,方能實現轉型升級。

表:部分房企的美好生活發展戰略


運營能力是房企轉型升級的核心技能。房企圍繞美好生活提供產品和服務,無論住宅開發還是其他各個業態,都對房企的運營能力提出了較高要求。住宅雖然可以直接銷售,但是後期長達幾十年的物業服務仍需要長期運營;商業地產、產業地產、文旅地產、養老地產、長租公寓等業態均需要強大的運營能力,否則將無法運轉。新派公寓由於出色的運營能力,僅憑CBD一家店就成功發行國內首單長租公寓資產類REITs產品,足見即使規模不大但擅長運營的企業仍然能夠獲得資本市場的認可;而曾經輝煌過的地標型商場,也可能因為沒有及時根據消費趨勢改變業態結構和運營策略而逐漸沒落,如2018年初關閉的北辰購物中心亞運村店。


Part3 術
升級核心業務拓展多元業務
向資產管理商轉型


在洞悉環境大勢和把握升級之道的基礎上,房企應制定具體的戰術,包括升級住宅和商業地產,有選擇地佈局並深耕長租公寓、產業地產、特色小鎮、養老地產、教育地產等多元業務,實現從開發商向資產管理商的進階。


❶ 核心業務升級


1)住宅開發

新時代下,“房住不炒”的定位凸顯了房子的居住屬性,今後的房地產市場將是產品與服務的時代,如何滿足人們美好居住需要成為每個房企的重要課題。同時在高質量發展要求下,成品住宅作為房地產行業供給側改革的重要一步,裝配式建築成為房企必須跨過的一道門檻。


豐富完善產品服務體系,強化“標籤”體現差異化。近年來,客戶從對於住宅的基本功能需求過渡到以居住為場景的多元化需求,房企應聚焦客戶需求完善產品服務體系,提升產品附加值;同時可通過強化綠色、科技、健康等鮮明產品戰略,藉助差異化定位提升產品競爭力。


順應大勢加碼改善型產品,持續進行產品創新和迭代。抓住二胎放開政策、居住消費升級等帶來改善型需求的爆發,房企應加大改善類住宅產品比例,並豐富滿足改善型需求的高端產品系。


表:近年來代表房企新推高端產品線


成品住宅時代即將來臨,裝配式建築成為發展趨勢。房企推進裝配式建築應用主要包括兩種模式:一種是自主研發,通過自行研發裝配式建築標準和體系,房企能夠掌握核心的設計、工法等成果,並與核心業務的發展重心和節奏相協調,如萬科的“住宅產業化”和碧桂園的SSGF 工業化建造體系;另一種是合作研發,房企通過與專業裝配企業合作可以降低研發的成本,同時也能實現建築工藝的創新和戰略擴張,如保利地產牽手遠大住工。


2)商業地產


在新時代高質量發展階段,消費需求結構的升級、新技術主導下消費行為的變遷正在重新定義商業地產的價值,對商業地產的開發和運營提出更高要求。


圍繞消費新時代需求結構變化,優化城市佈局與業態結構緊跟消費需求的梯度性轉移,挖掘一線城市存量改造機會,加大二三四五線城市佈局;圍繞消費需求變化升級產品線,加大社區商業佈局力度,掘金萬億級社區商業市場;圍繞滿足美好生活需要,構建實體商業場景化體驗下的新業態、新內容,以業態組合更新打破招商同質化帶來的模板式市場。


擁抱人工智能、大數據等新技術,商業產業鏈升級迭代結合新零售思維強化與互聯網跨界整合,落地新物種、搭建孵化平臺,滿足新一代消費觀念與方式的雙重升級,重塑新實體經濟商業格局;打造智慧商業生態閉環,通過對人貨場和消費數據的大數據整合、平臺化運營實現精細化管理,讓數據資產真正成為商業變現的富礦。


圖:商業地產智慧商業系統


輕重並舉、強化合作,提高市場份額在商業地產整體存量過剩的時代,資產增值紅利減退,商業地產領域已經從初期的開發競爭走向資本和運營競爭,圍繞存量資產的合作、運營、租賃、金融化等“阿基米德式”輕資產運營模式,將引領商業地產企業的新格局。房企可輸出開發和運營管理模式,通過標準化、品牌化運營提升資產價值並獲得收益,實現雙贏。


 多元業務拓展


在鞏固和升級核心業務的基礎上,房企應因企制宜選定多元業務,並通過內部獨立運作或整合外部資源方式進行業務拓展。


圖:房企可拓展多元業務矩陣


拓展方向上,不同規模房企應“各行其道”,並深耕選定的業務方向。從各類業務的成熟度和政策支持力度來看,產業地產、文旅地產、社區服務等業務發展相對成熟,具有可借鑑的盈利模式,有華夏幸福、華僑城、彩生活等成功企業範例,且政策支持力度較大;而長租公寓、特色小鎮、養老地產等業務仍處於摸索階段,現階段尚未實現盈利,但有國家層面的針對性政策和多項配套政策支持;房企拓展教育和家裝獲得的政策支持力度較小,但前者有成功範例並有多家房企教育板塊上市,家裝業務還在摸索階段。結合上文分析,我們認為大型房企資金實力和資源整合能力較強,可進行多業務線佈局,根據自身戰略確定業務組合,不受業務成熟度的限制;中型房企還處在規模衝刺階段,拓展新業務時不宜多線作戰,可在政策支持力度較大的業務中選取1-2類業務,集中精力深耕形成運營優勢;小型企業應適時退出增量業務,並聚焦某一類業務轉型服務商。


拓展模式上,房企可選擇內部獨立運作或整合外部資源兩種模式。內部獨立運作模式下,房企能夠全面掌控業務發展進度和質量,前期孵化階段業務推進速度有限,但一旦形成標準運作體系能夠迅速規模化,適合佈局較早或具有相關運營經驗的房企;整合外部資源模式下,房企能夠藉助合作方短期內獲取運營能力並快速擴張,但要關注合作的不確定性、併購的後期業務融合問題,適合新入局的房企。以長租公寓為例,萬科、龍湖均是通過內部獨立運營建立了泊寓和冠寓品牌和運營標準,並逐步形成規模;保利地產、中南建設分別與優客逸家、小寓科技合作,由後者提供公寓運營服務。此外,房企還可以通過併購方式整合外部資源實現業務拓展,如萬科通過收購印力集團和普洛斯大大增強商業和物流板塊的實力,但這通常適合規模較大且具有業務整合能力的房企。


❸ 模式創新


近年來,房地產市場高歌猛進的時代接近尾聲,運營時代,資產管理商成為房地產開發商的主要轉型方向。房企可藉助私募基金、REITs等全生命週期的資本通道,全程參與不動產獲取/開發、運營、退出等全鏈條,形成“投-融-管-退”管理閉環,凱德模式和REITs模式是國內房企未來向資管轉型的兩條路徑。


圖:凱德“私募基金+REITs”模式


模式一:凱德模式


凱德模式可概括為“PE+ REIT”模式,首先凱德發起私募基金購買或開發物業,隨後由管理團隊運營增值,待到物業增值且有良好租金回報以提供穩定現金流後,私募基金將物業出售給新加坡上市的REITs。在此模式下,凱德集投資商、開發商、運營商和基金管理人於一身,資管收入來源多樣,以項目開發鉅額增值收益和基金管理費收益為主。


模式二:REITs模式


目前中國版REITs呼之欲出,房企應及早儲備優質收益性不動產,並培育專業運營能力,爭取在某個或幾個細分運營領域拔得頭籌,待時機成熟可轉型為以REITs運作為主的不動產運營商。上世紀90年代,美國開發商緊抓國家大力推進REITs機遇,大力發展REITs並上市,獲得大量資金支持,用於物業開發和收購,實現規模化擴張,成為商業零售、住宅、辦公樓、酒店及娛樂、醫療保健等細分領域的專業運營商,如SPG、KIM、PSA、BXP、EQR、AVB和HCP。目前,國內租金收益比較穩定的資產類型主要為辦公樓、商場、酒店等商用地產,而長租公寓作為政策發力點或將率先成為REITs的先鋒。具有專業運營能力的房企可以憑藉細分領域的較強開發建設、運營管理經驗,利用REITs突破資金限制,實現盈利的最大化。


圖:美國各物業類型REIT數量佔比


結語

房企轉型升級並非一句口號,而是必須身體力行的企業戰略;房企轉型升級也並非一日之功,而是需要不斷試錯的長期過程。因此房企要把握轉型升級的勢、道、術,按照選定的方向敢於嘗試勇於突破贏得未來。




嚴/肅/廣/告/時/間



閱讀原文

TAGS:房企私募基金業務運營