[揭祕]“地產版”中國合夥人,居然還破天荒地送20%乾股給員工?

地產人言2018-07-07 00:26:14


豔姐說


在如今的地產界,有房企快速奔跑脫穎而出,也有老牌房企沉寂下滑,甚至逐漸退出top50。


企業在飛速奔跑,它的文化與戰略就是它的底座與方向盤。而能夠真正支撐企業文化戰略落地的,歸根結底,還是要落到“人”上面。時代在呼喚企業家的價值,人的重要性在不斷彰顯,然而“千軍易得,一將難求”,企業組織架構及激勵制度能否與時俱進、不斷完善,便顯得至關重要。


在如今的黑馬房企中,有一家房企老闆,無論是對金字塔尖的領導人才,還是中高層管理者,亦或是基層員工,都有一套完整的激勵分享機制,他將人才戰略放在企業戰略的最高位置,他,就是福晟集團董事局主席潘偉明。


最近,福晟又對外公佈了事業合夥人計劃,破天荒地給出了20%的乾股,這在地產界算是首創,福晟的慷慨和大膽,源於福晟對於人才的高度重視和深度洞察。



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“地產版”中國合夥人的人才觀


20多年前,潘偉明還是從化最年輕的鎮長,在時代浪潮的召喚下,他下海經了商。

 

在廣州從化,潘偉明和幾個兄弟創立了“根據地”,開始了他們“中國合夥人”的故事,雖然“白天當老闆,晚上睡地板”的創業生涯非常艱苦,但痛並快樂著。

 

20多年後,潘偉明在回顧早年的奮鬥歲月時,他將人才歸結為企業的第一資源。


潘偉明說,在他的辦公室裡掛有一幅 “用好人、分好錢”的字。“人才戰略高於一切”,這樣的觀點這幾年來他在大大小小的場合都說過,幾乎成為了他的口頭禪,又或者說是座右銘。

潘偉明


當其他企業把人才培養看作是一門生意的時候,福晟則把人才培養當成了一個企業的使命和責任,把人才擺在了至高的位置。福晟施行的人才戰略主要涵蓋三個方面:


第一,將人視作企業最大的資本、資源和財富;

第二,人才戰略優於土地戰略;

第三,人力資本增值目標優先於財務資本增值目標。


豔姐覺得房地產的下半場,確實是規模的戰場,也是土地的戰場,但是能在這些戰場打勝仗的根本還是落實到人才上,人才戰場是最根本的戰場,在人才戰上打不贏,土地和規模戰場也很難打贏。


目前福晟聚焦打造的人才,主要分為三類:


擁有領導能力的複合型經營人才;

拿地能力的資源人才;

有可持續能力的後備人才。


其實這就是企業人才結構的金字塔,其對應的是從塔尖的領導層,到中層的執行層,再到底層的儲備層。這三類人才的合力共進,才能夠保證地產企業平穩可持續性地發展。


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破天荒地送20%乾股給員工?


或許很多人都聽說過,馬雲在阿里巴巴僅有7%的股權,馬化騰在騰訊僅有10.92%的股權,華為任正非的持股比例則更讓人匪夷所思,僅有1.01%。

 

潘偉明提到最近他接觸到的溫氏股份企業給他很大的啟發。溫氏是位於廣東省的傳統家畜養殖企業,2015年上市以來,一直堅持著合理的現金分紅,使得分紅成為股東最大的投資回報之一,更讓溫氏用25年時間成為和華為齊名的中國最偉大的公司之一。“溫氏的經驗也驗證了股份共享是公司發展和走向成功的重要先決條件之一。”

 

福晟五福人才體系中最頂端的是福帥計劃,該計劃其實就是福晟的事業合夥人計劃,它是一項在現有的薪酬體系及跟投制度下創新的長期共享激勵制度。在具體實施方面,福晟將拿出20%乾股直接送給事業合夥人,其中12%是區域平臺,8%在集團平臺。

 

入股並不需要合夥人投入,給的是乾股,也就是說不需要事業合夥人出資,這幾乎是行業內第一個真正意義上的工商股權上的股份。


事業合夥人計劃贈送力度上也非常之大,此前相關地產企業的激勵計劃都未超過7%,福晟拿出了3倍的激勵力度,足見其對於事業合夥人的重視度。


其實事業合夥人實質是在企業中建立起類似於企業家的戰團,這群人有共同的信念和價值觀,為了共同的目標而奮鬥,相對於跟投制度,事業合夥人對於企業更有使命感和責任感。

 

這支隊伍要能夠共創共擔共享,要能夠支撐戰略轉型與落地,要能夠高度認同,並傳承企業文化,能夠持續激發奮鬥激情。

 

誰能成為事業合夥人?福晟有自己的一套“識別臉譜”


要有企業家精神;格局高遠,要有遠見和格局,站在一個高度對整個行業和市場進行判斷;戰略統籌,要有戰略統籌的思維能力,思全局才能謀天下;具有冒險精神,引領變革;可以協同共贏。


近期,福晟事業合夥人發佈會現場,福晟為到場的15位事業合夥人授牌,2025年將會有超過30位事業合夥人。

事業合夥人授牌儀式現場


在激勵範圍上,福晟也更加開放和包容,未來福晟也將和第三方平臺進行合作,它們將是福晟的戰略伙伴,也是福晟的戰略合夥人,這將調動戰略伙伴主觀能動性,共同為福晟的發展群策群力。



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“粵派+閩派”的福晟如何成為百年老店?


閩系房企給大家的標籤一直是激進、奮勇,福晟作為“粵派+閩派”房企中的一家,卻提出了“打造百年老店”的願景,而百年老店的發展,更需要民心所向,把所有力量集中在一根繩子上。

 

針對有可持續能力的後備人才,福晟對應地推出了“金種子”計劃,其實就是福晟專門為優秀畢業生量身定做的一項跟投方案。

 

2008年,福晟正式推出面向一流高校畢業生的管培生培養招募計劃——“福星計劃”,旨在通過3年重點培養與工作積累,讓“福星”們短期內即可走上管理或專業崗位,迅速成為福晟發展的重要力量儲備。

 

如果說“福星計劃”是任何大企業常見的管培生培養模式,那麼“金種子計劃”在地產界乃至在中國的企業界都非常之少見。


公司借支數十萬金額予福星作為固定跟投啟動資金,凡是符合要求的校招畢業生均享有資格參與,向公司申請無息借款,若福星連續三年考評優秀,或者破格提拔成功,則借支本金自動轉為福星跟投補貼無需償還。


跟投制大多是針對中高層的,但福晟卻偏偏對基層員工也給予激勵,它為何要這麼做?其實這與福晟深刻的人才洞察有關,隨著房地產行業加速洗牌,人才年輕化已經越來越顯著。對房企來說,打造一支充滿戰鬥力且具有企業自身基因的年輕隊伍就尤其重要。


共享理念始終貫穿在福晟的人力資源管理體系中,基於福晟十年戰略規劃,福晟提出“千億千人千房”計劃。所謂“千億”,即福晟於2020年實現千億規模;“千人”即屆時福晟雙一流院校人才儲備將達到千人規模,“千房”指福晟將贈千套住宅給核心員工。


福晟還建立了“福帥計劃、福將計劃、福相計劃,福鷹計劃、福星計劃”五福人才體系。五者按照“3691”為時間跨度,打造了一條全生命線的人才成長和激勵體系。



最頂層的“福帥計劃”強調與帥才共享成果,通過少有的“送股權”、“高授權”形式實現合夥人機制,讓福帥真正把福晟事業當作自身的事業。另外也給予他們高度的授權,福帥有權選擇自己下面優秀的“福相”、“福鷹”等,來組建自己的團隊,共同作戰。

 

“3691”指的是人才培養和升級的時間跨度,福星3年破格提拔為中層,6年成為福相,9年成為福將,一心一意與福晟共成長。


在地產的下半場,如何獲取關鍵人才,福晟已經看得十分透徹,讓人才單純地去打工已經不現實了。在人才的價值不斷升級的當下,企業必須把人才納入合夥人行列,與他們共同決策企業命運,共同分享企業的經營成果和價值。福晟對於人才體系的建設和激勵共享機制的建立,對於其未來成為百年老店,將是重要的壓艙石。



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